La mission d’un dirigeant est-elle plus complexe dans une organisation multiculturelle ?
Extrait de l’interview e Fadhila Brahimi devant paraître dans le journal El Watan (le journal de référence francophone algérien).
« La culture est nationale. La langue, le droit positif, les pratiques religieuses, les coutumes, l’histoire, etc. composent une culture nationale qui se dévoile dans les comportements au travail, la relation à l’autorité, la gestion et l’organisation, etc. Chaque pays est doté de sa propre culture. La réorganisation du temps de travail durant le mois de ramadan en Algérie est un exemple qui n’a pas d’équivalent dans les pays occidentaux.
La culture régionale à un rôle unificateur entre les membres d’une même ethnie. Elle est souvent source de conflits à l’intérieur d’un pays lorsqu’elle est minimisée. L’entreprise quant à elle n’est pas une sphère protégée et isolée des spécificités régionales. Les Us et coutumes d’une région se déclinent à l’intérieur de l’entreprise et les différences régionales sont également perceptibles surtout lorsqu’elles font l’office de revendications sur le plan national.
La culture se reflète aussi à travers les métiers par un champ d’activité donné (ex, savoirs, techniques métier), par un langage spécifique (expressions, formules, procédures, etc.) et par un univers symboliques (références, modèles, etc.) source d’identité fournissant un statut et une reconnaissance sociale.
L’individu lui-même à une culture façonnée par sa personnalité, son histoire de vie, ses origines, son parcours professionnels, sa formation, etc. Pour illustration, la culture d’entreprise est influencée par la personnalité de son fondateur.
La culture dans une entreprise s’exprime au sein des départements et services : à chacun ses règles, ses modes de fonctionnement, ses croyances…etc.
Une fusion d’entreprises, de départements, de services…c’est la fusion de cultures et de sous-cultures (l’histoire, les valeurs, les processus de décision, les comportements, les éléments d’identification et d’appartenance, style de management…).
La confrontation à une autre culture devient alors un facteur d’identification et de différentiation. Lors d’une fusion, il est courant d’entendre les salariés ripostés « ah, nous nous ne faisions pas comme ça ! Chez nous au moins c’était…… » (Sous entendu « mieux »).
La complexité pour un dirigeant est de faire co-habiter la diversité culturelle avec une culture d’entreprise commune. Cela revient à identifier la culture commune, la partager, la communiquer et la traduire dans le management. Car plus vous multipliez la présence d’identités culturelles (nationale, transfrontalière, régionale, métier, entreprise, individu et équipes) plus il importe de mettre en valeur la culture qui unifie les acteurs et dans laquelle ils se reconnaissent. Plus il est nécessaire de concevoir des pratiques alternatives qui favorisent l’échange et le partage d’expérience et de favoriser l’apprentissage de la diversité pour qu’elle puisse être assimilée à une création de valeur.
L’apprentissage au management multiculturel est source d’avantage pour l’entreprise car il engendre la coopération et l’acceptation de l’autre dans sa différence. »
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